Umetniško vodenje
Glede umetniškega vodenja javnih kulturnih zavodov je zelo težko najti skupni imenovalec. Preveč je razlik, dobrih in slabih praks, tudi problemov in odprtih vprašanj. Ponovni razmislek o umetniškem oz. programskem vodenju zavodov je v današnjih kriznih časih nujen. Ne zato, ker se hudo klesti sofinanciranje javnih zavodov s strani države in lokalnih skupnosti, ker upadajo sponzorska sredstva in se zmanjšuje prihodek od prodanih vstopnic, pač pa tudi zato, ker celo kulturna politika nima dovolj jasnih predstav in zahtev glede uresničevanja poslanstev, ki jih imajo zavodi zapisane v ustanovnih aktih in strateških dokumentih.
Umetniško vodenje je prepuščeno javnim zavodom, kar je v razvitem kulturnem svetu z vidika njihove programske avtonomije splošno sprejeta praksa. Problem nastane, ko se na daljši rok spremlja in analizira umetniške oz. programske rezultate javnih kulturnih zavodov. Nobena skrivnost ni, da so glede kakovosti izvajanja programov med posameznimi zavodi precejšnje razlike. Presojanje vsakoletnega umetniškega uspeha posameznega zavoda je v rokah njihovih svetov, strokovnih svetov, t.i. ekspertnih komisij pri ministrstvu in mestnih načelništvih za kulturo in njihovih strokovnih služb. O tem, kako imajo zavodi urejeno umetniško oz. programsko vodenje, ministrstvo za kulturo (od letos združeno) po osamosvojitvi Slovenije ni uspelo narediti raziskave, ki bi dala osnove za strokovno razpravo na to temo in morebitne zakonske dopolnitve. Edini precej neposrečen poizkus je bila pred kratkim izvedena raziskava o delovanju svetov in strokovnih svetov. Prinesla ni nobenega novega spoznanja glede na že znane izkustvene ocene; povsem je zanemarila vprašanje, kako je urejeno umetniško vodenje zavodov, kako se izvaja, kako potekajo notranje strokovne evalvacije in kakšen je bil njihov vpliv na prihodnje delovanje javnega zavoda.
Različne prakse umetniškega vodenja in z njimi povezani problemi se začnejo že pri vprašanju, kdo naj vodi javni kulturni zavod. Naj bo to menedžer s širokim poslovnim znanjem (z izjemno afiniteto do umetnosti oz. kulture!) ali strokovnjak na področju (umetniškega) delovanja javnega zavoda? Naj bo to menedžer, ki ima ob sebi umetniškega ali več umetniških vodij, ali naj bo obratno? V praksi srečujemo oba modela vodenja, čeprav bi bila najbolj sprejemljiva rešitev, da je v gledališčih, operah, baletih, v muzejih in galerijah, simfoničnih orkestrih na področju varstva kulturne dediščine na čelu zavoda strokovna oseba s pričakovanimi menedžerskimi veščinami, v kulturnih centrih, ki programsko pokrivajo vsa umetniška področja, in programsko razvejenih zavodih, kot je npr. SNG v Mariboru, pa je lahko sprejemljiva tudi zasedba vodilnih mest v obratnem razmerju.
Transparentnost umetniškega vodenja je v slovenskih razmerah, vsaj v zadnjem času, marsikje precej nejasna, zlasti tam, kjer so umetniško vodenje prevzeli v svoje roke tujci, v obliki šefov dirigentov ali vodij umetniških sektorjev oz. programov. Na videz gre za dobrodošlo odpiranje navzven, v resnici pa za prakso, ki povzroča vse več problemov in ki se na koncu pokaže v tem, da zavodi, ki so predali umetniško vodenje tujcu, niso umetniško napredovali. Eno je, če je tujec, ki se odloči za umetniško delo pri nas, v zavodu stalno navzoč (npr. v Kinoteki, v Mini teatru), nekaj povsem drugega so gostujoči umetniki, ki svoj položaj bolj kot za umetniško rast zavoda izrabljajo za svoje lastno umetniško delovanje po svetu v skladu z znano prakso – jaz bom tebe povabil v Slovenijo, ti pa mene k sebi. Seveda se ne sme pozabiti, da se tudi med domačimi umetniškimi voditelji najde kak, ki se mu zdi takšna nenačelna »reprociteta« nekaj povsem normalnega.
V imenu večje transparentnosti umetniškega vodenja bi morali v vseh zavodih jasno predstaviti, kako poteka umetniško oz. programsko vodenje. Precej nejasne so zlasti razmejitve med poslovodnim in umetniškim vodenjem tam, kjer je prvi menedžer in drugi umetniški vodja. Kjer je direktor zavoda strokovnjak s področja dejavnosti, pa zaradi neurejenih pogodbenih razmerij z ustanoviteljem in osebnih ambicij prihaja do pretiranega in dodatno plačanega umetniškega angažmaja v lastnem zavodu ali zunaj njega.
Umetniško oz. programsko vodenje zavodov je široka in odgovorna strokovna naloga, ki zahteva na umetniških vodstvenih položajih predvsem delu v zavodu predane osebnosti, ne pa take, ki zavod izkoristijo samo kot odskočno desko za delo in dodatni zaslužek zunaj njega. Splošni vtis je, da imajo notranje razgrajeno umetniško vodenje mnogo bolj urejeno gledališča kot pa glasbeni zavodi. Toda tudi pri gledališčih, kljub temu da imajo vsaj nekatera zgledno urejeno umetniško vodenje in dobro dramaturško službo, ni vse tako, kot bi moralo biti. Vse prevečkrat so strokovne priprave posameznih gledaliških predstav prešibke, (ne)uspeh te ali one predstave pa je odvisen izključno od trenutnega navdiha režiserja. In neuspehov oz. povprečnih izdelkov je – zaradi nezadostnih umetniških priprav v naših gledališčih – več kot uspehov.
Če bo sprejeta pobuda, da se bodo morali vsi umetniški vodje mnogo resneje lotevati zasedbenih načrtov (ne le v gledališčih, v operah in v filharmoniji, tudi v muzejih in galerijah), če bo od umetniškega uspeha zavoda odvisno tudi izdatnejše sofinanciranje iz proračuna glede na tiste zavode, ki uspehov ne bodo izkazovali, in če bodo končno uveljavljene nove, prožnejše oblike zaposlovanja umetnikov, dramaturgov, kustosov, režiserjev itd., je realno pričakovati, da bo umetniško oz. programsko vodenje v strokovnem pogledu napredovalo in da ne bo več le »one man show«, kar zdaj marsikje je, in da bodo umetniški vodje prevzemali polno osebno odgovornost za umetniške oz. programske rezultate vseh javnih kulturnih zavodov.